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皮肤管理行业的星巴克,美肌工坊两年开750家店

皮肤管理行业的星巴克,美肌工坊两年开了750家店:为什么很多美业O2O惨淡收场?原因是运营者站在互联网人的视角,并不理解和尊重美业的商业逻辑和生产要素,妄图凭借互联网一举颠覆传统美业生态,这是行不通的。

占地约100平,内饰银白相间,产品区、调配区、操作区仅以玻璃墙相隔。这是广州番禺产业园内的一家美肌工坊皮肤管理门店。

一位顾客正包着头巾,躺在按摩床上,享受皮肤管理师的专业服务。皮肤管理师选择什么产品、按什么比例调配、用什么仪器操作,都会一一向顾客解释。来往行人,透过玻璃,能清楚看到整项操作流程。独立操作区的帘子、玻璃门都是开放的,门店内的一切尽收眼底。

《皮肤管理行业的星巴克,美肌工坊两年开750家店》

“透明”是美肌工坊的消费理念。

精准服务90后求美人群

消费要透明。

过去,顾客进入美容院后,会被美容顾问带入一间狭小的咨询室,一对一交流。操作过程也是如此。封闭的空间内只有顾客和美容师两个人,顾客无法向第三者询问、确认。

“顾客的心理压迫感很强。”美肌工坊董事长谢彦君张开右臂,展示引以为傲的门店,“美肌工坊要做的是为客户提供更‘安全’的消费场景。”所有操作都在可视范围内进行。

价格更要透明。

美股工坊的客户是伴随互联网成长起来的90后新中产女性。她们有自己的消费主张,不会盲目听信商家广告,更不愿成为“冤大头”。传统美容院的价格不透明,商家完全是“看人下菜”。这种经营模式已经不适合新生代消费者。

“美肌工坊的价格线上线下一个价。”谢彦君主动为顾客减负,“把主动权还给顾客。顾客需要确定性,她们不会为品牌溢价买单,而是为自己的真实需求买单。”

谢彦君清楚地认识到这群消费者的需求是什么。这跟他在“芝蔓”7年的工作经历有关。

即便身处日化线,做中低端产品,但谢彦君还是嗅到了商机。在跟众多中小美容院打交道的过程中,他接触到最真实的市场变化:90后新生代求美人群的高速增长。

在新媒体时代,年轻人的时间呈现碎片化特征,时间成本变得昂贵,他们不愿在单纯的某件事情上消耗大量时间,他们需要快捷。对快捷的满足,既体现在门店与顾客的距离上,还体现在顾客留店时间上。前者要求产品更快地触达顾客;后者要求缩短品项消耗时间,30分钟即可完成以往3个小时的项目。

快捷并不意味着降低品质。美肌工坊推出了一个新的消费指标:效价比。效果比传统美容院好;价格比传统美容院低。

科技美肤帮他解决了这一难题。从功能性、纯植物提取护肤品的出现,到小分子、细胞仿生技术的诞生,伴随着科技的革新,美容技术和仪器越来越先进,替代传统手工按摩,让产品能够更快地渗透皮肤内层。

与互联网的结合更是让效价比达到了顶峰。顾客是哪种肤质、偏爱哪些产品、使用效果如何……这些数据都会被采集。通过大数据、智能化工具,分析顾客与产品的关系,推荐真正适合的产品。

深耕行业多年的谢彦君认为,美容不是奢侈品,日常保养和皮肤管理对新生代消费者来说是刚需。

“美肌工坊就像星巴克一样,融入现代时尚元素,随处可见,又保持格调。”

精心构建新生代消费场景

知道顾客的消费需求远远不够,还得知道顾客在哪里。

谢彦君引用传统零售和新零售的概念。为什么后者的出现对前者是致命的冲击?

前者一直停留在“货-场-人”思维中:先研究卖什么产品,接着考虑在哪里卖、卖给谁。商家与顾客之间一直存在隔阂。新零售则调换三大要素的顺序,先思考顾客需要什么,再考虑卖什么产品,在哪里卖。永远以顾客为先。顾客需要什么就卖什么;顾客在哪里,消费场景就在哪里。

皮肤管理中心如同新零售,首先要构建线上消费场景。

与60、70、80后消费者相比,新时代消费者伴随互联网成长起来,消费的互联网化是不可逆转的趋势。将产品和服务品项上传至美团点评、天猫等线上消费平台,吸引线上顾客;同时,抖音、小红书等网红出没的地方也需要精心运营。大部分顾客流量来源于此。

美肌工坊店内场景

线下场景也发生了变化。

传统美容院侧身社区,雍容华贵,这是“妈妈去的地方”。现代皮肤管理中心才是新生代消费者的美容目的地。迎合90后女性的偏好,这样的消费场景应该“小而精、小而专、小而美”。

想要成为美业的星巴克,在“三小”的基础上还要再加“一小”:小而广。店面小,覆盖广。

2016年,小光电风潮席卷全国,皮肤管理中心拔地而起。谢彦君自信,无论是产品服务,还是经营模式,他都做到了极致。下一步就是如何实现快速扩张。

美业大变局时代,市场瞬息万变,容不得他花费更多的时间打磨直营体系,他更欣赏小米生态的极致、快速。

在美肌工坊创立之初,谢彦君就开始思考直营连锁和加盟连锁的利弊。直营需要单店的成功和单店商业模式的可复制性,它是围绕一个个门店运营来构建商业模式的。相比之下,加盟模式轻资产,速度快。

谢彦君的策略是,主推加盟,并行直营。

不到3年时间,美肌工坊已拥有750多家连锁店,其中包括20家直营店,覆盖120多个城市,至今仍以极快的速度增长。

精确控制美业生产要素

加盟连锁,却连而不锁。这是加盟行业普遍存在的问题。

很多加盟商一味控制品牌,最终品牌越做越差。而谢彦君的加盟模式推进得稳定而高效。他认为自己看透了加盟的本质:先有供应链合作,再有品牌输出。

关键是控制什么。

谢彦君说:“控制了生产要素,就控制了供应链,就能解决加盟弊端。”

从美业的底层逻辑进行分析,任何消费都离不开顾客、产品和场地,但美业在此基础上还需增加一个要素:员工。控制了美业的四大要素,就能控制这个行业。

为什么很多美业O2O惨淡收场?原因是运营者站在互联网人的视角,并不理解和尊重美业的商业逻辑和生产要素,妄图凭借互联网一举颠覆传统美业生态。这是行不通的。

互联网的出现并没改变生产要素,只是提高了生产力水平。

谢彦君抽了一支烟,回想起自己在甘肃老家时的生活场景,偏僻的农村,贫瘠的土地和辛勤的父母。当时的生产要素很少,只有人和地。养牛、耕地、播种、除草、收割都由人完成。谢彦君常想,人工劳动产值太低,有什么办法替代人工呢?

一个年轻的孩子开始畅想如何提高生产力。

从蒸汽时代到电气时代再到信息时代,信息交互更加便利,尤其是互联网的出现,大大提高了人类生产力水平。

美肌工坊店内场景

谢彦君认为,美业在互联网时代获得了四个效能的提升。

提升客效:线上互联,缩短品牌与顾客的距离,产品直达顾客,消费更加快捷。

提升品效:方便顾客了解产品,提升产品普及和接受速率。

提升坪效:线下场景延伸至线上场景,消费多元化,单位面积的门店创造更多价值。

提升人效:线上培训降低人力成本,提高员工上岗率;智能化工具系统则让操作更加简便。

“互联网不是我们发明的,却是未来的趋势。”谢彦君说,“目前,公司采用特殊的架构方式,拥有区别于传统企业的三大中心:专攻于品牌运营的市场运营中心、为门店提供赋能工具的战略支援中心、在人财物上保障两大中心有序运营的后勤保障中心。”

三大中心有如互联网的前端、终端和后台,系统的优化和迭代最终都会体现在效价比上。

拥抱互联网,而不是畏惧它。这是谢彦君的美业革新之道。

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